Selling services and software by understanding the customer first.

Vender é diagnosticarSelling is diagnosing

A ideia que atravessa esta nota: o bom vendedor de serviço ou de software age como um médico, não como um camelô. Primeiro entende o problema do cliente, quanto ele custa e se o seu produto resolve; só depois apresenta a solução. Isso foca no cliente tanto quanto no produto, e tem um efeito prático: quem vende só para quem tem o problema e o orçamento perde menos tempo, tem menos cancelamentos e mais indicações.The idea running through this note: a good seller of services or software acts like a doctor, not a street hawker. First understand the customer’s problem, what it costs and whether your product solves it; only then present the solution. That focuses on the customer as much as on the product, and it has a practical effect: selling only to people who have the problem and the budget wastes less time, causes fewer cancellations and brings more referrals.

SPIN Selling: o que o livro mostraSPIN Selling: what the book shows

SPIN Selling, de Neil Rackham (McGraw-Hill, 1988), nasceu de uma pesquisa da Huthwaite com vendedores de empresas como IBM, Xerox e Motorola: mais de 35.000 calls observadas e codificadas, por volta de 12 anos de trabalho e algumas dezenas de países (as fontes divergem entre 23 e 27). Em vez de contar histórias de vendedores famosos, a equipe mediu o que os vendedores bem-sucedidos faziam de diferente.SPIN Selling by Neil Rackham (McGraw-Hill, 1988) came out of a Huthwaite study of salespeople at companies such as IBM, Xerox and Motorola: more than 35,000 calls observed and coded, about 12 years of work and a few dozen countries (sources differ between 23 and 27). Instead of telling stories of famous sellers, the team measured what successful sellers did differently.

As quatro perguntas, com exemplos de SaaSThe four questions, with SaaS examples

SPIN é a sigla das quatro famílias de pergunta que Rackham observou nos melhores vendedores. O exemplo abaixo é de uma ferramenta que gera relatórios mensais automáticos para agências de marketing.SPIN is the acronym for the four families of question Rackham saw in the best sellers. The example below is a tool that generates automatic monthly reports for marketing agencies.

Boas perguntas de implicação são abertas, específicas e ligadas a números. Elas dão trabalho: exigem ouvir a resposta e perguntar a próxima, não ler uma lista.Good implication questions are open, specific and tied to numbers. They take effort: you must listen to the answer and ask the next question, not read from a list.

Uma call de vendas, passo a passoA sales call, step by step

Rackham divide a call em quatro etapas. Abaixo, o que fazer em cada uma numa call de descoberta de 30 minutos.Rackham splits the call into four stages. Below is what to do in each one in a 30-minute discovery call.

Atividade 1: planejar e treinar uma call SPIN (45 minutos)Activity 1: plan and rehearse a SPIN call (45 minutes)

O que fazer: escolha um cliente real ou imaginário. Escreva em uma folha: 2 perguntas S (que você não consegue responder pesquisando), 3 P, 4 I (cada uma com um número ou custo) e 2 N. Peça a um colega para fazer o cliente e grave a call de 15 minutos. Depois ouça a gravação e conte: quantas S você fez, quantas I, quanto tempo falou versus o cliente, e se terminou com avanço ou continuação.What to do: choose a real or imaginary customer. On one sheet write: 2 S questions (that you cannot answer by research), 3 P, 4 I (each with a number or cost) and 2 N. Ask a colleague to play the customer and record a 15-minute call. Then listen to the recording and count: how many S you asked, how many I, how long you talked versus the customer, and whether it ended in an advance or a continuation.

Por quê: a escolha de contar tipos de pergunta vem do método de Rackham (1988); a gravação cria o ciclo de prática com feedback de Ericsson et al. (1993). Resultado esperado: na primeira gravação, é comum ter muitas S, quase nenhuma I e falar mais da metade do tempo. Em 3 ou 4 treinos, o número de I sobe e a sua fala cai. Não existe proporção “certa” comprovada; use a sua própria evolução como medida.Why: counting question types comes from Rackham’s method (1988); the recording creates the practice-with-feedback loop of Ericsson et al. (1993). Expected result: in the first recording it is common to have many S, almost no I and to talk more than half the time. After 3 or 4 rehearsals the number of I rises and your talking falls. There is no proven “right” ratio; use your own progress as the measure.

Antes da venda: descobrir a dor de verdadeBefore the sale: finding the real pain

SPIN funciona quando você já fala com a pessoa certa sobre um problema real. Antes de ter produto ou cliente, o método de conversa mais conhecido é o de The Mom Test (Rob Fitzpatrick, 2013): conversas em que nem sua mãe conseguiria mentir para ser gentil. Três regras: fale da vida do cliente, não da sua ideia; pergunte sobre o passado concreto (“quando foi a última vez que isso aconteceu?”), não sobre opiniões futuras (“você compraria?”); e ouça mais do que fale.SPIN works when you are already talking to the right person about a real problem. Before you have a product or customer, the best-known conversation method is The Mom Test (Rob Fitzpatrick, 2013): conversations in which even your mother could not lie to be kind. Three rules: talk about the customer’s life, not your idea; ask about the concrete past (“when did that last happen?”), not future opinions (“would you buy?”); and listen more than you talk.

Confiança: o livro é um guia de prática, muito usado por fundadores, e se apoia na lógica da pesquisa de entrevistas de clientes (Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany, 2005), não em experimentos controlados.Confidence: the book is a practice guide, widely used by founders, and rests on the logic of customer-interview research (Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany, 2005), not on controlled experiments.

Atividade 2: cinco conversas sobre o passado (uma semana)Activity 2: five conversations about the past (one week)

O que fazer: marque 5 conversas de 20 minutos com pessoas que podem ter o problema. Em cada uma, faça só estas perguntas: “Fale da última vez que isso aconteceu.” “O que você fez?” “O que isso custou (horas, dinheiro, cliente)?” “O que já tentou?” “Por que não resolveu?” No final, peça uma introdução ou um segundo encontro. Anote as frases literais.What to do: book 5 conversations of 20 minutes with people who may have the problem. In each, ask only these: “Tell me about the last time this happened.” “What did you do?” “What did it cost (hours, money, a client)?” “What have you tried?” “Why did it not work?” At the end ask for an introduction or a second meeting. Write down the literal phrases.

Resultado esperado: depois de 5 conversas, você deve ter pelo menos 2 casos com custo declarado e o vocabulário que os clientes usam para a dor; esse vocabulário vai para a página de venda e para as perguntas S, P e I. Se ninguém tiver gasto nada com o problema, a dor pode ser fraca demais para sustentar uma venda.Expected result: after 5 conversations you should have at least 2 cases with a stated cost and the vocabulary customers use for the pain; that vocabulary goes into the sales page and into your S, P and I questions. If nobody has spent anything on the problem, the pain may be too weak to sustain a sale.

O serviço atende este cliente?Does the service fit this customer?

Focar no cliente inclui a decisão mais difícil: dizer “não é para você”. Vender para quem não tem encaixe gera cancelamento, suporte caro e má reputação. Duas ferramentas ajudam: um perfil de cliente ideal (ICP) escrito e uma checagem de qualificação a cada lead.Focusing on the customer includes the hardest decision: saying “this is not for you”. Selling to a poor fit causes churn, costly support and a bad reputation. Two tools help: a written ideal customer profile (ICP) and a qualification check on every lead.

Essas perguntas seguem a lógica de modelos de qualificação como o BANT (orçamento, autoridade, necessidade, prazo; da IBM) e o MEDDIC (métricas, comprador econômico, critérios de decisão, processo de decisão, dor identificada, campeão; atribuído a Jack Napoli na PTC). São frameworks de prática, sem estudo revisado por pares que prove um sobre o outro; use o que for coerente com o seu ciclo de venda.These questions follow the logic of qualification models such as BANT (budget, authority, need, timing; from IBM) and MEDDIC (metrics, economic buyer, decision criteria, decision process, identified pain, champion; credited to Jack Napoli at PTC). They are practice frameworks, with no peer-reviewed study proving one over the other; use what fits your sales cycle.

Medir o encaixe depois da venda: o teste dos 40%Measuring fit after the sale: the 40% test

Sean Ellis propôs perguntar aos usuários: “Como você se sentiria se não pudesse mais usar este produto?” (muito decepcionado, um pouco, nada). Ao comparar cerca de cem startups, ele viu que as que passavam de 40% de “muito decepcionado” tendiam a crescer e as abaixo disso tendiam a travar. Rahul Vohra (Superhuman) transformou isso em rotina: segmentar quem respondeu “muito decepcionado”, descobrir por que gostam, e priorizar o produto e as vendas para esse perfil. Como regra de bolso para SaaS, David Skok sugere LTV/CAC acima de 3 e recuperar o custo de aquisição em menos de 12 meses.Sean Ellis proposed asking users: “How would you feel if you could no longer use this product?” (very disappointed, somewhat, not at all). Comparing about a hundred startups, he saw that those above 40% “very disappointed” tended to grow and those below it tended to stall. Rahul Vohra (Superhuman) turned this into a routine: segment those who said “very disappointed”, find out why they like it, and prioritise product and sales for that profile. As a rule of thumb for SaaS, David Skok suggests LTV/CAC above 3 and recovering acquisition cost in under 12 months.

Atividade 3: um ICP e uma checagem em uma página (30 minutos)Activity 3: an ICP and a check on one page (30 minutes)

O que fazer: liste seus 3 melhores clientes (os que pagam sem reclamar e indicam). Escreva o que têm em comum: tamanho, setor, cargo de quem compra, o gatilho que os fez comprar e a dor com o custo declarado. Escreva também 3 sinais de cliente ruim (por exemplo, pede muita customização, não tem quem use, só compara preço). Use a tabela de encaixe acima como checklist em cada lead e marque a coluna “encaixa” no seu registro (ver a seção sobre o funil).What to do: list your 3 best customers (the ones who pay without complaining and refer others). Write what they have in common: size, industry, role of the buyer, the trigger that made them buy and the pain with its stated cost. Also write 3 signs of a bad customer (for example, asks for heavy customisation, has nobody to use it, only compares price). Use the fit table above as a checklist on each lead and mark the “fit” column in your log (see the funnel section).

Resultado esperado: um ICP de poucas linhas que você consegue ler antes de cada call. Em algumas semanas, a taxa de fechamento dos leads que encaixam tende a ser maior que a dos que não encaixam; se não for, o ICP está errado e deve ser revisto.Expected result: an ICP of a few lines you can read before each call. Within a few weeks, the close rate of leads that fit tends to be higher than those that do not; if it is not, the ICP is wrong and should be revised.

Como conseguir leadsHow to get leads

Nenhum canal funciona para todo mundo. A tabela resume práticas com pesquisa ou fonte conhecida, o que cada uma mostra e quanto confiar.No channel works for everyone. The table summarises practices with research or a known source, what each shows and how far to trust it.

Atividade 4: um mês de três canais baratosActivity 4: one month of three cheap channels

O que fazer: (1) Resposta rápida: configure aviso no celular para cada novo contato e responda em até 1 hora útil, com uma pergunta de situação ou problema em vez de uma tabela de preços. (2) Indicação: ao fim de cada projeto bem-sucedido, pergunte: “Quem mais tem esse problema e poderia conversar comigo?”, e peça a apresentação por escrito. (3) Presença: publique um texto por semana respondendo a uma dúvida real que ouviu nas conversas da Atividade 2, com o custo do problema em números. Registre a origem de cada lead.What to do: (1) Fast reply: set a phone alert for each new contact and answer within 1 business hour, with a situation or problem question instead of a price list. (2) Referral: at the end of each successful project ask: “Who else has this problem and could talk to me?”, and ask for the introduction in writing. (3) Presence: publish one piece a week answering a real question you heard in the Activity 2 conversations, with the cost of the problem in numbers. Record the source of each lead.

Resultado esperado: a resposta rápida e a indicação tendem a dar resultado nas primeiras semanas; a presença leva meses (a lógica do 95:5 é de compra futura). Ao fim de 4 semanas compare a taxa de fechamento por origem, como na próxima seção, e corte o canal que nada trouxe.Expected result: fast reply and referrals tend to show results in the first weeks; presence takes months (the 95:5 logic is about future purchases). After 4 weeks compare the close rate by source, as in the next section, and cut the channel that brought nothing.

Fechar o negócioClosing the deal

Se a investigação foi bem feita, o fechamento é a consequência de um acordo claro, não de um truque. Cinco práticas, ligadas ao que vimos:If the investigation went well, closing is the consequence of a clear agreement, not a trick. Five practices, linked to what we saw:

1. Resuma a dor com os números do cliente antes de falar de preço (“15 horas por mês, uma pessoa de R$ 6.000 por mês, e dois clientes em risco”). É a aplicação direta das perguntas I e N de Rackham (1988): o preço só faz sentido ao lado do custo do problema.Summarise the pain with the customer’s numbers before talking price (“15 hours a month, one person at R$ 6,000 a month, and two clients at risk”). It is the direct application of Rackham’s I and N questions (1988): price only makes sense next to the cost of the problem.
2. Proponha em escopo pequeno e reversível: um piloto pago de 2 a 4 semanas, com critério de sucesso combinado (“se o relatório sair em menos de 1 hora, seguimos”). Reduz o risco percebido pelo comprador, que é o que trava vendas grandes. Para contratos, preços e entrega de domínio e contas, veja a nota Contratos e precificação para projetos web pequenos.Propose a small, reversible scope: a paid pilot of 2 to 4 weeks, with an agreed success criterion (“if the report comes out in under 1 hour, we continue”). It reduces the risk the buyer perceives, which is what stalls large sales. For contracts, pricing and handover of domain and accounts, see the note Contracts and pricing for small web projects.
3. Trate objeções como informação: pergunte “o que faria isso funcionar para você?” e volte à dor. Se a objeção é preço, é provável que o custo do problema não tenha ficado claro: volte às perguntas I.Treat objections as information: ask “what would make this work for you?” and go back to the pain. If the objection is price, the cost of the problem probably was not made clear: go back to the I questions.
4. Termine toda call com um avanço marcado, com data e responsável. “Te mando um e-mail” é continuação.End every call with a scheduled advance, with a date and an owner. “I’ll send you an email” is a continuation.
5. Faça o acompanhamento com algo útil, não com “só passando para saber”: o resumo da dor, o cálculo de retorno ou o caso de um cliente parecido. Sem resposta após 3 a 4 contatos espaçados, encerre com uma mensagem educada e deixe a porta aberta.Follow up with something useful, not “just checking in”: the pain summary, the return calculation or a case from a similar customer. With no answer after 3 to 4 spaced contacts, close with a polite message and leave the door open.

Depois da venda, o trabalho de retenção é parte da venda: Reichheld e Sasser (1990) mostram que clientes que ficam trazem lucro crescente e indicações. Combine um marco de 30 dias para checar se o resultado prometido apareceu, e use a pergunta dos 40% depois de alguns meses.After the sale, retention work is part of the sale: Reichheld and Sasser (1990) show that customers who stay bring growing profit and referrals. Agree a 30-day milestone to check that the promised result appeared, and use the 40% question after a few months.

Atividade 5: uma proposta de uma página (40 minutos)Activity 5: a one-page proposal (40 minutes)

O que fazer: depois de uma call, escreva uma página com cinco blocos: (1) a dor nas palavras do cliente, (2) o custo dela com os números ditos, (3) o que você faz, só o que liga às dores, (4) piloto, prazo, preço e critério de sucesso, (5) o próximo passo com data. Envie em até 24 horas e marque 10 minutos para revisar juntos.What to do: after a call, write one page with five blocks: (1) the pain in the customer’s words, (2) its cost using the stated numbers, (3) what you do, only what ties to the pains, (4) pilot, deadline, price and success criterion, (5) the next step with a date. Send it within 24 hours and book 10 minutes to review it together.

Resultado esperado: o cliente deve reconhecer o texto como dele (“é isso mesmo”). Se ele corrige a dor ou o número, ótimo: você aprendeu antes de errar a proposta. Se ele não responde, volte ao critério de avanço da call.Expected result: the customer should recognise the text as theirs (“yes, exactly”). If they correct the pain or the number, good: you learned before getting the proposal wrong. If they do not reply, go back to the call’s advance criterion.

Como medir o funilHow to measure the funnel

Sem registro, tudo vira impressão. Anote cada negócio com a origem, se encaixava no ICP (1 ou 0) e se foi ganho (1 ou 0). Um CSV serve. Exemplo de deals.csv com 11 negócios:Without a log, everything becomes impression. Record each deal with its source, whether it fit the ICP (1 or 0) and whether it was won (1 or 0). A CSV will do. Example deals.csv with 11 deals:

deals.csv

source,fit,won
referral,1,1
referral,1,1
referral,0,0
inbound,1,1
inbound,1,0
inbound,0,0
inbound,1,1
outbound,1,1
outbound,0,0
outbound,0,0
outbound,1,0

E um programa curto, em Python padrão, que mostra a taxa de encaixe e de fechamento por origem, e a taxa de fechamento de quem encaixa e de quem não encaixa:And a short standard-Python program that shows the fit and win rates by source, and the win rate of leads that fit and those that do not:

funnel.py

import csv, sys
from collections import defaultdict

by_source = defaultdict(lambda: [0, 0, 0])  # deals, fit, won
by_fit = defaultdict(lambda: [0, 0])        # deals, won
with open(sys.argv[1] if len(sys.argv) > 1 else "deals.csv") as f:
    for row in csv.DictReader(f):
        s = by_source[row["source"]]
        s[0] += 1
        s[1] += int(row["fit"])
        s[2] += int(row["won"])
        g = by_fit[row["fit"]]
        g[0] += 1
        g[1] += int(row["won"])

print(f"{'source':<10}{'deals':>6}{'fit':>6}{'won':>6}{'win rate':>10}")
for source, (deals, fit, won) in sorted(by_source.items()):
    print(f"{source:<10}{deals:>6}{fit / deals:>6.0%}{won:>6}{won / deals:>10.0%}")
for flag, label in (("1", "fits the ICP"), ("0", "does not fit")):
    deals, won = by_fit[flag]
    print(f"{label:<14}{deals} deals, {won / deals:.0%} won")

python3 funnel.py deals.csv

Resultado esperado: a saída abaixo (com os dados do exemplo). Leia assim: neste exemplo, as indicações fecham mais, e os leads que não encaixavam não fecharam nenhum. Com 11 negócios isso é só ilustração; com amostras pequenas, a taxa balança muito, então decida com dezenas de negócios, não com três.Expected result: the output below (with the sample data). Read it like this: in this example referrals close more, and the leads that did not fit closed none. With 11 deals this is only an illustration; with small samples the rate swings a lot, so decide with dozens of deals, not three.

source     deals   fit   won  win rate
inbound        4   75%     2       50%
outbound       4   50%     1       25%
referral       3   67%     2       67%
fits the ICP  7 deals, 71% won
does not fit  4 deals, 0% won

Complemente com duas métricas que você já tem: o tempo até a primeira resposta (para checar a prática de resposta rápida) e o custo de aquisição por canal (horas e dinheiro) contra o valor do cliente ao longo do tempo.Complement it with two metrics you already have: time to first reply (to check the fast-reply practice) and acquisition cost per channel (hours and money) against the customer’s value over time.

Cola e revisãoCheat sheet and review

ColaCheat sheet

Perguntas de revisãoReview questions

• Por que técnicas de fechamento podem prejudicar vendas grandes, segundo a pesquisa de Rackham, e o que o livro propõe no lugar?Why can closing techniques hurt large sales, according to Rackham’s research, and what does the book propose instead?
• Qual a diferença entre necessidade implícita e explícita, e que tipo de pergunta transforma uma na outra?What is the difference between implied and explicit needs, and which question type turns one into the other?
• Dê um exemplo de avanço e um de continuação ao fim de uma call.Give one example of an advance and one of a continuation at the end of a call.
• Quais três regras do Mom Test evitam respostas educadas e inúteis?Which three Mom Test rules avoid polite but useless answers?
• Como você decide que um lead não encaixa, e o que faz nesse caso?How do you decide a lead does not fit, and what do you do then?
• O que o estudo de 2011 sobre leads online diz sobre o tempo de resposta, e quais são seus limites?What does the 2011 study on online leads say about response time, and what are its limits?
• Por que o dado dos “95% fora do mercado” é uma ordem de grandeza e o que ele muda na sua rotina de marketing?Why is the “95% out of market” figure an order of magnitude, and what does it change in your marketing routine?